Aujourd'hui, les Entreprises performantes ont su relever la plupart des chalenges technologiques, commerciaux et financiers.
 
Il leur reste encore un défi de taille à résoudre ; celui de la primauté de l'Humain comme ressource pour l'Entreprise.
 
Pour ce faire, nous vous proposons un accompagnement au changement, basé sur le comportement, au travers des domaines suivants : 


L'Ingénierie & la Stratégie,
LaGestion des Relations en Groupe, 
La Gestion des Relations en Individuel,
Le Recrutement.

INGENIERIE & STRATEGIE

Sénèque
Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va.

Le concept de stratégie, véritable itinéraire dynamique, est fondamental par le sens qu’il donne au mouvement de l’Entreprise.

Élaborer une stratégie permet de prendre conscience du cheminement à parcourir et du cap à établir et du but à atteindre.

Projeter une stratégie consiste à dépasser le cadre existant afin de donner « matière » à de nouvelles options.

Adopter une stratégie conduit à effectuer une sélection parmi les options possibles présentes.

Appliquer une stratégie demande de prendre en compte des motivations et des options diverses dans la mise en œuvre du mouvement.

Adapter une stratégie implique de repenser les options arrêtées sans modifier le cap et le but à atteindre.

Entretenir ce mouvement, pensé et activé par les Hommes, est tout simplement vital. La stratégie émane souvent du Comité de Direction qui y associe des propositions provenant de tous les échelons de l'Entreprise. Cette impulsion devient performante quand elle est interactive avec le mouvement naturel de l’ensemble du personnel de l’entreprise.

"Fort d’une stabilité, tenue pour naturellement acquise, les sociétés se sont fébrilement livrées aux soubresauts de la gestion au jour le jour. L’entreprise s’est réfugiée dans des modèles parfaits, des certifications de plus en plus compliquées, ce qui a amené la perte de contact avec la réalité" (Propos de M. Patrick LAGADEC, Directeur de Recherche à l’École Polytechnique).

Cela laisse peu ou plus de place pour le questionnement, la perspective stratégique, la prise en considération des surprises et des ruptures, les questions de sens.

La tyrannie du court terme a anesthésié les exigences de l’esprit critique, les capacités de vigilance. L’entreprise s’est progressivement réfugiée derrière le paravent de la « qualité totale ».

Mais le « réel » rattrape les sociétés et les pactes occasionnés par les modèles parfaits s’effondrent, avec une brutalité déconcertante. Hier l’entreprise était fière de ses savoirs et ses savoir-faires, de ses modèles de management. Ils apparaissent soudain comme obsolètes avec « l’aberrant » qui fait irruption de toute part.

Les frontières, les objectifs, les fondements, les cadres de référence sont de plus en plus bousculés. L’entreprise est confrontée à de violents franchissements de seuils habituels. Les cadrages qui permettaient de penser et de conduire le monde implosent et laissent place à une grande confusion, à une instabilité durable avec des effets paralysants.

Le retour à la profitabilité exige plus d’authenticité, de singularité, de réalisme, d’audace et de prise de risque dans l’action.

Il est indispensable de repenser les modes de gouvernance qui sont trop déconnectés des « réalités » et du vécu des sociétés.

C’est le début de la lucidité et de la responsabilité.

Relever ce défit exige de l’intelligence collective et de la responsabilité partagée. Il s’agit désormais de se préparer à l’impensable et même à … l’inconcevable.

Pour cela, il est nécessaire de s’engager dans un effort de préparation et de réactivité forte. Afin d’ouvrir des voies novatrices, de mobiliser des énergies, de transformer les contraintes les plus fortes en opportunités les plus fécondes.

Savoir travailler certaines dimensions comportementales et décisionnelles qui permettent de faire émerger une intelligence plus intuitive et plus adaptée à ce contexte est une option majeure de réussite. Qui associée à la capacité de recréer des liens à tous les niveaux induit des facteurs forts de réussite.

L’entreprise est bien face à des questions de sens et de convictions, éléments consitutant de la stratégie, et non plus face à de simples problèmes d’ajustements techniques.

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LA GESTION DES RELATIONS EN GROUPE

Chacun s’invente en s’ouvrant au monde de l’autre.

La notion de groupe est autrement plus complexe qu’une simple addition d’individus. C’est une « alchimie » qui s’opère par l’inter activité des vécus et des acquis de chacun des membres.
C’est un espace « autre » où chaque individualité voit ses possibles, souvent fortuits, se développer de façon exponentielle.
C’est l’association de  ces concepts, visions, approches... hétérogènes et hétéroclites qui forme l’essence du groupe.
La résonance des divers comportements à ce groupe va induire les clefs du management de cette entité. Car le groupe n’aura de véritable existence que par l’élaboration d’un équilibre.
Cette stabilité, si ardue à obtenir, mais si précieuse, est le fruit d’une « construction » dont le matériel est humain.
L’entreprise est par nature un groupe et agencer ses potentialités, ses vécus, ses compétences... est un enjeu stratégique pour elle.

L’individu, par nature, ne reste pas seul longtemps ; il a une tendance spontanée à l’agrégation. Il naît et évolue dans un ou plusieurs groupes (famille, société, région, pays…) et tente d’y rester et/ou d’adhérer à d’autres. Si l’agrégation rassemble, elle ne détruit pas les individualités et n’est, en aucun cas, synonyme de dissolution.

Le groupe n’est pas réductible aux individus qui le composent, ni aux ressemblances qui existent entre eux, ni à la similitude de leurs buts. Il se définit comme un double système d’interdépendance entre ses membres d’une part et son environnement d’autre part.
Il a pour nature un champ de forces qui s’exerce dans un espace déterminé. Son management s’appuie sur la combinaison de ces forces selon les lois des comportements sociaux. Il se nomme la Dynamique de Groupe et se caractérise comme la science des lois qui relient les conduites d’un groupe au système de forces qui agissent en son sein.

Il est agencé de deux éléments principaux :

• La structure individuelle : composée des personnes physiques qui occupent des positions prévues dans le groupe.
  
• L’imago : la représentation mentale et inconsciente régissant les rapports d’un membre avec son entourage dans le groupe.

La fonction du groupe est de permettre à chacun d’avoir une perception différenciée des autres. Il autorise les relations d’affinité, de sympathie, d’antipathie, d’indifférence… qui s’établissent entre les membres. Chaque communauté constitue une microculture possédant ses croyances, ses normes, son langage, ses traditions propres. Ce groupe conserve, dans l’esprit de chacun des membres, une existence morale indépendante de la présence physique des participants.

La microculture du groupe se défini par :

• son histoire dépend des fondateurs ou des leaders qui l’ont constituée. Le groupe change de culture parce que l’environnement change. On reconnaît un leader au fait qu’il est capable de conduire un changement culturel en démontrant qu’il est devenu indispensable, compte tenu de l’évolution de l’environnement. Et qu’il le fait avec les permissions et les protections nécessaires au développement de son groupe ;
  
• sa technique se manifeste par des missions et des objectifs qui s’inscrivent dans le savoir-faire. Les missions définissent le service à rendre en termes généraux. Les objectifs traduisent les missions en termes concrets, avec un résultat à atteindre dans un délai donné, pour une personne identifiée. Pour que chacun se sente à sa place, il faut que ses objectifs individuels s’inscrivent clairement dans une mission principale.
  
• l’ambiance se traduit par l’expression du savoir-êtres des individualités.

Les travaux de Kurt LEWIN ont démontré la supériorité de la conduite démocratique d’un groupe sur la conduite autoritaire ou anarchique. Tant du point de vue de l’efficacité du travail qu’à celui du plaisir pris par les participants à œuvrer ensemble. Le Leadership Démocratique a pour but d’inciter les membres du groupe à l’initiative et à la créativité. Il induit un apprentissage collectif des règles de fonctionnement et une large place au dialogue.

Le groupe permet l’amélioration de l’efficacité individuelle et sociale. C’est un moyen d’établir, entre les personnes, une communication plus « véridique » et de faire l’expérience d’états et de processus psychiques.

Ce rassemblement est un antidote de la massification du collectif. Le sentiment d’appartenir au groupe, la solidarité et les échanges entre ses membres, l’adhésion à des buts, à des normes, à des idéaux communs rétablissent les relations humaines altérées par la division du travail, la communication de masse, par l’emprise de la civilisation urbaine, industrielle…

Ici se retrouvent tous les ingrédients nécessaires à générer de la cohérence et de la cohésion au sein du groupe qui a pour nom Entreprise.

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LA GESTION DES RELATIONS EN INDIVIDUEL

Albert Einstein disait : 
« c’est la théorie qui décide de ce que nous sommes en mesure d’observer ».

Une des théories comportementales éprouvées énonce que le cerveau fait n’importe quoi, mais pas n’importe comment. D’où notre intérêt au « comment » les choses sont articulées et ce qu’elles génèrent .

Le pourquoi ne nous intéresse pas , car il présente le risque de mettre en marche une dynamique de justification utilisée dans le cadre du développement personnel (ce qui n’est pas notre métier) par des personnes hautement spécialisées pour ce type d’activité, les psy... (ce qui n’est pas notre cas). Aussi laissons le Pourquoi au profit du Comment.

En abordant la relation au travers du comment (comment une personne s’y prend pour appréhender la réalité, gérer une situation,…), nous tendons vers le futur, la résolution de problèmes et l’atteinte d’objectifs. Cette option nous offre des pistes et des moyens d’agir concrètement et rapidement par un accompagnement personnalisé.

La perception du comment renvoie à une notion assez déroutante : la réalité n’existe pas. Deux personnes vivant la même situation, auront des réactions différentes ; c’est en ce sens que la réalité n’existe pas. Chaque individu se construit une représentation du contexte avec son propre patrimoine mémoriel. Ceci explique comment certains s’y prennent pour ne voir que l’aspect positif, négatif, humain, … des choses.
« La Compréhension est le premier pas qui engendre la tolérance et le dialogue ». En induisant celle-ci il devient alors acceptable que l’Autre ait des priorités et des objectifs différents. Sur le terrain, cela soulage les relations entre acteurs, de la pression et du stress occasionnés par les divergences de points de vue.

Nous distinguons deux registres au niveau de la personne : la dimension sociale (la relation à l’Entreprise, la fonction, ...) et la dimension personnelle (la relation à soi). La Gestion des Relations en Individuel place la personne au centre de nos prestations dans ses relations avec elle-même et ses interactivités avec son entourage.
C’est une erreur d’imaginer qu’un individu « fonctionnant » bien sur le plan personnel soit adapté à tous les contextes sociaux et vis versa. Il n’est pas rare de constater que les deux registres sont différents, voire antinomiques. D’où l’intérêt d’identifier, avec précision, sur quel registre la personne évolue quand elle est dans un contexte donné.

Afin de réagir au contexte que représente son environnement, la personne met en œuvre des stratégies comportementales (exclusivité de notre approche) pour atteindre ses objectifs. « Tout comportement tend vers l’adaptation ».

Nous abordons, ici, un des piliers des processus internes à l’Homme. S’il ne sait pas comment résoudre, il se trouve confronté à deux alternatives : ou il s’adapte, ou il disparaît. Or, par nature l’Homme tend à « s’ajuster » et cela au travers de stratégies comportementales distinctes et évolutives. La mise en exergue des ressources utilisées, de leurs agencements concrétisent les alternatives d’adaptations et d’actions de l’individu. Cet état de fait met en évidence qu’une même personne active plusieurs stratégies comportementales (actuellement 7 sont validées).

Une autre particularité de cette approche est la notion de Dynamique Comportementale (exclusivité de notre approche). Celle-ci dévoile l’évolution, « l’emboîtement » des différentes stratégies comportementales tout au long du processus engagé par la personne pour s’adapter.

Au travers de cette théorie, nous intervenons et agissons sur tous les axes qui intéressent la dimension humaine dans l’Entreprise, que ce soit sur le plan social ou personnel.

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LE RECRUTEMENT

Pourvoir un poste est un acte de management qui, sous une apparente simplicité, est le résultat d’une démarche particulièrement complexe.

Le recrutement d’une personne, à une fonction bien définie, devant s’intégrer rapidement dans une structure déterminée, s’avère être un processus de gestion de l’information dont l’aboutissement sera une décision adéquate. Le terme de processus, « enchaînement de phénomènes  répondant à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé », convient tout à fait à cette approche.

Il est constitué d’une succession de tamis dont les mailles, de plus en plus fines, doivent permettre de faire émerger le candidat le plus approprié. Ce sont la pertinence des critères de choix pour chacune des étapes et la fiabilité des informations de base qui détermineront la qualité de la décision finale.

Trouver la bonne pièce du puzzle est la finalité du recrutement.

Il n’existe pas de méthode miracle, unique et reproductible à l’infini qui permette de recruter le candidat idéal.
La difficulté majeure en la matière est l’apparente facilité de cet « art ». Ne suffit-il pas de dire non à certains et oui à d’autres ? Mais comment être sûre d’attirer le bon profil ? Sur quelles garanties se reposer pour fonder son choix ? Son expérience, son feeling… Est-ce suffisant lorsque de rares enquêtes portant sur les « loupés » d’une sélection ont modélisé le coût de l’échec d’une embauche à 180.000 € (cadre 1er niveau).
Dès lors que les décisions concernent l’Humain, toutes les certitudes sont à bannir car il existe toujours des facteurs imprévisibles. Le rôle du « recruteur » est de minimiser ces risques par l’utilisation d’une méthodologie pragmatique et performante.

Seul un Diagnostic idoine des exigences de recrutement peut permettre de faire face aux contraintes et d’éviter les écueils. Préparer une recherche c’est d’abord se poser les bonnes questions.
La Communication, quant à elle,  tend à répondre à plusieurs objectifs simples. Informer l’environnement des besoins en ressources. Capter les candidats dont les compétences, le potentiel et la motivation seront susceptibles d’être porteurs d’intérêts pour le poste… Si elle est capitale dans la phase d’annonce, elle l’est également lors des entretiens, de la négociation et de l’intégration.
Du diagnostic et de la communication vont dépendre le volume et la qualité des candidatures, bases du Pronostique.
L’analyse des postulants passe par une présélection sur des critères simples, observables et comparables. Puis, par une sélection dont l’objectif est de croiser, entre eux, les faisceaux d’indices collectés à travers les outils que sont l’entretien et les tests de recrutement.

L’Intégration nécessite une intervention en deux temps. En amont, en offrant la possibilité d’échanges, en entreprise, pour une vision plus exacte du poste. En aval, en aidant le « recruté » à se situer dans son environnement, à donner du sens à ses actions, à considérer son investissement comme ayant une réelle plus-value pour l’entreprise.

Réussir un recrutement apporte la satisfaction éprouvée au moment où est mise la dernière pièce du puzzle. Cet instant privilégié où, après avoir assemblé les pièces une par une, avec rigueur et méthode, se révèle d’un coup le tableau espéré dans sa totalité et sa perfection.

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